民营医院留住人才三部曲

　　 尊重人才为先

　　

　　       事实上，民营医院通常对“人才”的“渴求”，都是缘于策略的缺失。之所以渴求人才，也许是希望给医院运营能够带来“策略”的人才。俗话说，“蓄势而发，砥砺前行”。民营医院不要把自身策略、管理的缺失，转嫁为对“人才”的依赖。对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能都是因为管理的薄弱。倘若可以找到有主观能动性、有策略、能够化繁为简的人才，才是民营医院的重要资产。

　　

　　       特别是拥有技能人才，仍然是提升医院运营业绩趋之若鹜的对象，因为业务的灵活性需要技术的支持来提高效率和生产力。倘若这些基本的规则都不靠谱，这实在是一件难以理解的事情。对专业能力人才的尊重，是医院运营管理业绩提升的起点。只有真正尊重人才，尊重专业本身，才能够将好的医院运营管理做成。

　　

　　       岗位角色胜任力

　　

　　       据了解，目前大多数民营医院运营所做到的还不到他们潜能的70%，30%损失的潜能埋没在徒劳无功的工作流程中，埋没在实际应用偏离其目标的管理模型中，埋没在造成患者流失的行动中，埋没在平庸的业绩表现，埋没在不经意间的疏忽和精力分散中！

　　

　　       所以说，一分部署还要九分落实。制定制度很重要，更重要的是抓落实，九分气力要花在这上面。不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，民营医院需要加大培养“对”的人才的力度。注意不是好、棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求则要有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。这种胜任力在于快速建立对岗位的知识(Knowhow)，既要知道是什么(Know)，也要知道如何解决(How)。

　　

　　       譬如，在一些专家聘任岗位方面，民营医院大多仅仅倡议“要怎么做”，而对于“不能做什么”“如果违规将得到何种惩罚”等却缺乏清晰描述。除此，这些规定也缺乏广泛的适用范围，并不具备类似法律文件那样的权威性和可操作性。时下民营医疗集团公司的自媒体宣传，自制的都很时尚，也具有极强地视觉冲击感。然而，从招聘关键岗位人才的角度来分析，无可厚非利益经营是民营医疗公司的战略需要，公司聘用人才的着眼点依然是策划、经营、融资等等与公司商业利益密切相关，但其中不少用人才的概念不利于与时俱进的人才发展进程，很多套路的思维不利于人才竞争力的形成，尤其对人才承诺的话语不利于合理....看来，如何拿捏或把握当下医疗升级转型与聘用人才能否达成结合与对接则十分重要！

　　

　　       如前一段时间，陕西亿豪医疗集团公司在新媒体上发布的2015年人才招聘内容。以聘任妇科专家团队成员为例，专家会问医院平台规模，老板却跟专家谈未来规划；问薪酬待遇，老板则对专家说梦想和愿景；问专业业绩如何评估，老板说要看创造价值的能力；那专家会问老板医院未来盈利的可能性，老板说做事先做人嘛。笔者觉得对这类民营医院还是敬而远之为妙。

　　

　　       医院高管的有效组合

　　

　　       相信不少管理者看过《亮剑》这部电视剧，剧中李云龙和赵刚给人印象深刻。李云龙擅长打仗，业务能力强，但路子很野，思想活跃。赵刚则属于典型的政工干部，深得组织信任，业务能力不能说没有，但相较之下可视为一般。其实，很多民营医院不缺这两种人。

　　

　　       在大多数情况下，民营医院有两个管理角色——总经理和执行（业务）院长。二者经常尿不到一个壶里去。这种角色错位现象莆系医院尤为明显。执行（业务）院长觉得总经理没业务能力，总经理认为执行（业务）院长过于墨守成规。真正精诚合作的少，互相撕逼的，倒是多了去了。

　　

　　       有一个法子，可以避免这种现象，那就是资深职业院长。这样的人才既能得到江湖的认可，既熟悉真正的医疗市场规则，也能得到庙堂的信任。然而，这种人，在今天民营医疗圈子里是非常少见的。关键问题是有想法又能执行的主事者是谁？在笔者服务民营医院10多年来，还没见过合体且私交极好的高管组合。不过话说回来，这种组合在集团公司董事长的眼里是什么：高管是不是互相勾结？那么，好办法就是互相制衡，而不是好得穿一条裤子。