跟大师学管理系列 | 医院管理也可以吃软不吃硬！

引言：

　　见惯了雷厉风行的管理，给人的感觉就是管理要强势。然而，有时候强势的管理并不管用，这时候就需要换一种思路去管理。

　　医院管理者相比下属而言，拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。

　　比如，你是一名刚上任的管理者，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老油子时，竟然无法办到。这是为什么呢？原因是可能来自各个方面的阻力。

　　也许这是因为这个人是某位高管的亲属、也许他在医院中有各种盘根错节的关系，或者说他背后有个大人物，等等。

　　管理总会遇到阻力的，初出茅庐的往往会服从命令，一些资历深的不是“倚老卖老”就是阳奉阴违，甚至会公开对着干。采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。

　　许多管理者几乎不约而同地发现，西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”，实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者激烈的抵抗，甚至是严重的报复。

　　其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。

　　我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。

　　所谓“低压”，就是在管理者权力有所不足时，为取得良好管理效果而采用的权变手段，我们称之为“弱势管理”。

　　为何需要“弱势管理”？

　　为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。管理者的权力来源大多为三种，继承、选举和任命。

　　封建王朝的高管理者，权力主要由继承而来。西方社会的总统与议员，权力则来源于选举。在现代中国企业中，管理者的权力大多来源于任命，那么“弱势管理”就是一个回避不了的话题。这时候你必须明确一点，就是你的权力出自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。这种权力往往是相对的，前提是授权对上级来讲利大于弊。

　　“高压”管理使团队人心散失，那么权衡之下，你就很可能成为医院用来“平民愤”的牺牲品。

　　如何进行“弱势管理”？

　　弱势管理需要处理好四种关系，其手段是“低压”的，但有时比“高压手段”效果更好。

　　一、绝对与相对的关系

　　就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。

　　举例子说明，九点开会，有迟到几分钟的，也有迟到半小时的，甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到，只抓后一名。一对一时，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。

　　缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹。压力就聚焦在后一名身上，不再出现抱团抵抗管理的现象。

　　二、过程与结果的关系

　　正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有所缺损。

　　很多时候，这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面，还有就是管理者个人能力尚有明显不足。这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿主意。

　　典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的新官往往都是庸才。聪明的为官者，到了一个新职位，无妨多听多思多学，不忙下结论、作决定、搞改革。

　　原因有三：

　　1、不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；

　　2、没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的印象；

　　3、盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。

　　一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你作出成绩，但一定不能有重大过失。

　　急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点暴露出来，相反损害了自己的威信和队伍的信心。

　　即使调研阶段过后，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本管理原则。

　　对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。

　　“不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩”，这种“无为而治”的方式更为有效，而如果事事都过程干预，非要体现“领导权威”，那就等于是用自己的短板让下属削足适履。

　　三、法家与儒家的关系

　　法家管理的一个重要特点就是“有法无情”，王子犯法与庶民同罪。

　　这在中国的企业中有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业刚性化很强，但管理者很容易成为冲突的焦点。

　　儒家管理则以三纲五常为代表，讲究仁、义、礼、智、信，讲究“刑不上大夫”，更多体现的是法外有情，甚至是情大于法。法家与儒家，二者结合起来，管理就变得更为容易，这一点对于弱势的管理者尤为重要。

　　管理者不但要学会“立规矩”，更要学会“破规矩”，如果订立好各项管理制度就能完整大吉，那么还要管理者做什么用呢？外方内也方，棱角分明，这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者，外圆内方不失为一种有效之举。

　　四、独裁与民主的关系

　　《孙子兵法 始计篇》中有一句话，“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之”，意思是说听话的下属就留下，不听话的就让他们卷铺盖走人。

　　这是典型强势管理者的做法，是一种霸气十足的“独裁”。但在现实中，医院的每一位管理者都具备孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平吗？恐怕大多数人都有很大差距。

　　这也说明管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。

　　对于弱势管理者来说，他们的领导风格应该更偏向于民主，而不是独裁，这是十分需要注意的一点。

　　管理者大致有以下几种决策方式：

　　1、领导直接做出决策，向下属宣布；

　　2、领导做出主要决策，向下属“兜售”；

　　3、领导听取下属意见，然后做出决策；

　　4、领导做出初步决策，允许下属修改；

　　5、领导提出具体要求，授权下属集体决策；

　　6、领导提出目标要求，授权下属自主决策。

　　我们可以看到，越往前则越接近于独裁，越往后则越接近于民主。

　　对于那些强势的管理者来讲，他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平，这时候适当的独裁并不是坏事，既可以提高决策速度，还可以避免团队走过多弯路，也就是说“真理往往掌握在少数人手中”。

　　而弱势的管理者，则不具备前者的种种优势，他们可能与下属资历相当，只不过稍稍出色一点点；也可能是了解过程太短，自身的能力与人格魅力尚未展现，缺乏足够威信。这时候，采用后面几种决策风格可能更为合适。

　　作为一名管理者，我们是否也能从中得到有益的启示呢？