绩效管理体系建设，你的医院做好了吗？

       医院绩效考核的政策支撑

       我国应用最广泛的医院绩效考核体系是1989 年原国家卫生部颁布的《医院分级管理办法（试行草案）》。

       2005年，卫生部将医院绩效纳入《医院管理评价指南（试行）》（卫医发［2005］104号）。

       经过多年的修订，2019年1月30日，国务院办公厅发布的《关于加强三级医院绩效考核工作的意见》(国办发〔2019〕4号)中提到，三级医院绩效考核指标体系由“医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价”等4个方面的指标构成。

       2019年4月22日，国家卫生健康委、国家中医药管理局联合发布的《关于启动2019年全国三级医院绩效考核有关工作的通知》（国卫办医函〔2019〕371号)明确，将于今年6月1日开放全国三级医院绩效考核信息系统，所有三级医院可直接上传医院绩效考核数据；患者等待时间、满意度评价等55个指标纳入考核体系，考核结果将成为医院财政投入、医保政策调整等的重要依据。

       随着政府部门越来越重视绩效管理，加之医院管理者们都意识到良好的绩效管理对于医院的建设和发展带来的促进作用。医院绩效管理的建设和改善工作也成为各地医院管理者的工作重点。

       因此，霍尔斯做出了以下分析和建议，供大家参考。

       医院绩效管理存在的问题

       近年来，虽然随着我国医改政策的推进，医院在政策上已经得到建设和发展的支撑。但是，在具体的实施阶段，医院绩效管理还处于探索阶段，不可避免的也就产生了一些问题。这些问题主要表现为以下形式：

       一是医院与医院内部各科室、部门及个人之间的绩效缺少联动。绩效管理最终的目的是取得较好的医院绩效，但医院绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。绩效管理是促进医疗业务目标达成的必要手段，不是工作负担，在许多医院中，考核的结果是每个员工绩效考核结果都比较好，但部门业绩、医院业绩不好。有效的绩效管理体系是通过个人绩效管理，实现部门绩效，最终才能实现医院绩效。

       二是只注重短期绩效，忽视长期绩效。很多医院的绩效考核非常注重短期指标，忽视长期发展性指标。关注财务性指标，忽视内部流程、学习与成长、患者满意度这些可持续发展指标。理想的医院绩效管理要既关注短期绩效，又关注长期发展远景。

       三是缺少绩效计划支持绩效目标的实现。有的医院有绩效目标，但缺少有效的绩效计划来支持前者的实现，没有切实可行的绩效计划和资源计划的支撑，绩效目标是难以实现的，很容易形成工作与目标的脱节。

       四是医院院长没有在绩效管理中承担相应的责任。绩效管理是所有院长的基本职责之一，不是某个部门的工作。很多医院院长认为绩效管理与自己的工作没有多大关系，使得管理部门推行绩效管理工作时，会遇到较多的阻力和障碍，其他部门人员认为绩效管理是多余的，浪费医院时间、精力、物力、财力，不会产生价值。

       这些问题严重阻碍了医院的建设和发展，成为了各医院管理者急需解决的问题。
 
       医院完善绩效管理的改进建议

       1、制定科学合理的绩效管理目标

       为了使得医院的绩效管理体更加的完善，首先需要管理者加强对于工作人员的工作状况的了解， 并且要明确各个部门在医院中的具体职责，然后将各个岗位与医院的发展相挂钩，以此来设定一个科学合理的绩效管理目标。

       在制定绩效管理目标的时候，需要高度明确医院的战略目标和管理目标，基于此目标的引导下，可以有效增强医院工作人员的工作责任意识，激励工作人员持续改进提升业绩，增强工作人员对于医院的认同感，并基绩效管理于这份认同感来更好地开展相关工作。

       2、提升医院全员参与绩效管理的水平

       医院在开展绩效管理工作的过程中，对于绩效管理的变革必须要获得各个层级、个体的支持和努力。只有医院中的每一个工作人员都参与绩效管理，才可以建立完善的绩效管理新机制，从而提升医院绩效管理工作质量和工作效能。

       医院的决策层、管理层，需要充分认识到绩效管理的重要性，提高对绩效管理的重视，并加强对于绩效管理方面的培训，同时，要对于绩效管理的工作价值、功能等具有全面认知，并给予绩效管理工作者更多的决策扶持和资源保障，建立有利于医院发展的绩效管理功能系统、组织结构。

       除此之外，还需要加强对工作人员在绩效管理方面的宣传教育，加强绩效管理人员的业务水平能力，使工作人员对于绩效管理具有清晰的认知，从而将工作人员的工作积极性充分发挥出来。

       3、加强对绩效结果的有效运用

       首先是绩效薪酬的激励作用。医院工作人员的绩效薪酬需要与现行的绩效管理体系相挂钩，为了能够使工作人员可以在工作上获得激励，可以在医院的绩效管理体系中，应用绩效结果结合薪酬体系的方式，在相关标准范围内， 确定工作人员每一月度、季度、年度的绩效薪酬水平。

       其次，岗位倾斜。医院可以通过利用绩效考核的结果来对于自身的人力资源结构进行优化，对于不适应相应岗位的工作人员采取岗位调整的方式，优化医院中的岗位，使每一位工作人员都可以拥有适合自身的岗位。

       4、调整完善医院的分配制度

       医院的内部分配制度在一定程度上存在着较大的差距，并且还存在许多的不合理之处，不同的科室之间对于奖金的分配具有较大的差异。如果长此以往，将会导致医院所制定的绩效管理体系的激励作用被一步步削弱。如果医院过于的追求盈利模式的话，那么也与医院的性质是完全不相符的。

       医院就必须要对于分配制度进行积极的改革和调整，每一个科室中的工作人员所得到的待遇将和所承担的职责、自身的技术、工作量等相挂钩，并且分配方式也需要更加多样化，向贡献较大、技术水准高的科室和岗位中倾斜奖金分配。

       5、健全医院绩效管理的监督机制

       医院中的绩效管理工作必须要做好审计，而审计工作是否严格将会直接影响到绩效管理工作开展的效果。严格的审计工作能够使绩效管理工作更加科学化、合理化，同时也可找到其中所存在的不足之处，并采取有效的处理措施，进而提高医院的工作质量。

       财务绩效管理的监督工作亦十分重要，基于医院的实际情况，制定相关职位的规范标准，对于工作人员开展定期、不定期的绩效考核，并建立健全监督机制。

       此外，还可以考虑引入第三方评估，客观、公正地监控医院绩效评价的实施，包括对绩效管理内容和绩效考核行为的监督，确保绩效评价达到预期效果，提高医院的整体管理水平，增强医院的竞争力，实现医院的持久健康有序发展。
 
       绩效管理的实施原则

       第一，以公益性为核心原则：强调公益性“突出”。一是突出公益性导向，将体现公益性的指标分值设置最高（如患者满意度占百分总分中的7.65分）。

       第二，党政一体化考核原则：将业务工作、党建及党风廉政建设同体系考核。

       第三，纵向比较为主、横向比较为辅原则：达到纵向比较有提高、横向比较有目标的目的。

       第四，总体要求与差异性指标相结合原则：在公益性要求上（如患者满意度、完成政府指令性任务等） 及医院基础管理（如安全、纪检监察等）方面要求达到医管局统一目标；在医疗服务效率、费用、资产管理、科研人才等要求方面注重纵向自我比较；为各医院设置个性化指标。

       第五，重点任务考核与系统评价相结合：将年度目标任务与日常评价相结合，即医管局考核年度下达任务过程管理落实情况。

       第六，承认现状原则：充分考虑市属医院发展、医疗服务指标、资产管理等现状存在较大差异；综合医院与专科医院之间存在较大差异。

       第七，可操作性原则：设计的指标数据需有来源，凡能够通过公共卫生信息中心获取的数据不再另设来源渠道；尽量避免通过单次检查获得的数据作为考核指标，保证数据的公正性。

       结尾

       霍尔斯认为：作为医院的管理者，需要重视对医院绩效管理体系的建设和完善，通过充分利用绩效考核的反馈，加强绩效管理的改进工作，让医院的绩效管理体系更加适应医院的发展需求。

       此外，要坚持医院的公益性原则，如今医院的发展形势也需要良好的口碑，口碑就是医院的招牌，医院树立良好的口碑是医院增强医患黏度，吸引患者来院就诊的“不二法门”。

       最后，是重视对绩效激励的运用，良好的绩效激励可以最大限度的发挥医务人员的工作积极性，让患者得到良好的医疗服务，建立良好的医患关系。

       在当前新医改的政策形势下，加上愈加激烈的医疗竞争环境，医院的管理者加强对医院绩效管理体系的建设，才能为医院长期可持续发展的提供有力保障。