医院还在为绩效设计头疼吗？这里有几个办法供参考
来源：未知
编辑：adminho
点击量：
时间：2020-04-22
公立医院作为我国医疗卫生机构的重要组成部分，其自身管理水平在一定程度上决定了我国卫生服务质量，而管理水平的提高又关系着医院绩效管理的实施。随着医疗卫生体制改革要求的提出，公立医院开始推行绩效考核制度来加强医院精细化管理。绩效考核方法有很多种，医院在选择绩效考核方法时，通常选择最合适的而不是选择最好的。下面，霍尔斯通过整理医院绩效考核常见的几种方法，以作参考。
一、关键绩效指标法（KPI）
关键指标法一般是指将医院的战略目标分成几个可操作的工作目标，进行量化考核。KPI是完全符合SMART原则，其确定指标的核心原则为具体、可度量、可实现、关联性、时限性5个方面。KPI考核方法能够掌握绩效考核的关键指标，为考核者提供较为详细、客观的数据。
它一般分为定性指标和定量指标两大类。
定量指标以数据统计为基础，以统计数据作为指标的主要来源，通过数学模型的建立，计算出指标的数值；常用的数值指标包括患者的数量、服务完成情况等。
定性指标则指难以通过数值计算获取的指标，主要由考评者依据定性指标的条目结合自身知识和经验，进行判断，如医德医风、护理不良事件等。
对于KPI考核法的局限就是，在制定考核标准时，具有较大难度，浪费时间和精力；关键性指标面不具全面性，一定程度上会影响考核结果的正确。
二、目标管理法（MBO）
目标管理法的过程中，医院管理人员在进行工作目标的完成时以自身情况和具体的工作标准作为基础。在工作过程中，医院鼓励员工实现“自我控制”，最大程度的完成既定目标。
其最大的特点是以人作为整个考核管理的主体，更加注重的是工作成果的肯定和评价，所以能有效地带动了医院员工积极性，进而有效地提高医院的工作效率。但是在制定目标管理法时，医院管理者应当结合医院各部门各科室的多方面意见，避免出现分歧，导致考核结果不尽人意。
当然这种方法也有它的局限性，由于短期目标比长期目标更容易实现，所以过分强调了短期目标而忽略了长期的实现；灵活性较差，在出现不确定因素时，因此在目标的确定上要依据实际情况调整；设置目标困难，由于医院分支多，正所谓“众口难调”，所以在统一考核目标时比较困难。
三、平衡计分卡（BSC）
传统的以财政收支为标准的度量方法，在促进财务目标实现的同时还追求学习和成长的指标。它将医院战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为医院战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
主要以财务指标、患者满意度、内部流程、学习与成长四个维度出发，将医院的战略转变为可操作的衡量指标和目标值的绩效考核体系，有利于保证医院战略的有效执行。
对于平衡计分卡的局限性就是，在实施过程中对于长期目标以及组织内外部平衡具有较高要求，所以要注意各种指标量化结果和实施成本等因素，进行综合考虑。
四、360°绩效考核法
360°全方位考核，顾名思义，就是从领导、同事、病患等方位进行多角度考核，从而明确各个主体的缺陷和发展需求。实现其客观性和公平性，使被考核主体的发展方向更为明确。主要包括知情同意、评估队伍组建、反馈技术培训、评估及统计五个步骤。
其局限性就是，不仅会增加人力资源部门的工作量，也会受上级部门与被考核对象的人际关系影响，导致缺乏一定的客观性；并且，在进行360°绩效考核时，需要职工参与其中，要求具备一定的专业知识，也会影响到考核结果的专业性。
五、RBRVS法
其主要将各类服务根据不同的成本进行具体的分类，即以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法。其中，RBRVS涉及的三个主要因素为：医生的工作量、医疗项目所需要的成本、责任成本。
所以RBRVS 理论，医师在从事技术要求高、风险程度大的医疗服务项目时能得到更多的绩效奖励。从按照收支结余提取绩效模式向按照工作量方式转变，可以充分体现多得多得，有利于成本控制，也有利于降低病人医疗费用。
但RBRVS的局限性就是，影响了医院团队建设，任何一个团队都需要全员协调参与，但是总有不能量化的工作影响了团队个人的积极性；且医护人员为保证自己的绩效工资将更多时间投入到医疗工作中，反而忽略了研究和教学时间的投入，进而影响教学工作的开展。
六、OKR工作法
由英特尔医院发明的“OKR自我管理法”即目标与关键成果法，Objectives是目标，Key Results是关键结果。是明确医院和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。“OKR自我管理法”在医院中的运用：员工需要每天主动思考今天的工作目标是什么，并赋予该目标分值。假如满分是5分，那么员工自己在完成工作后得分是否可以达到4分。
执行时需要关注的几点就是：
自上而下：医院和团队的 leader 需要明确自己想要的 O 是什么？更重要的是为什么有这个 O？然后是各项优先级，至于 KR 可以多种多样；
需要遵循SMART原则：任何一个员工都能看懂你的 OKR，特别是跨部门的员工；
强调产出(Key Results) : 所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不仅仅关注事情做了没有；
及时调整：定期排序，调整优先级。
霍尔斯医疗2020年第四代绩能核心导入工作，运用OKR管理法助力医院绩效管理与发展。报名活动正在火热进行中，详情请看下方海报，欢迎持续关注，感谢您的支持！
一、关键绩效指标法（KPI）
关键指标法一般是指将医院的战略目标分成几个可操作的工作目标，进行量化考核。KPI是完全符合SMART原则，其确定指标的核心原则为具体、可度量、可实现、关联性、时限性5个方面。KPI考核方法能够掌握绩效考核的关键指标，为考核者提供较为详细、客观的数据。
它一般分为定性指标和定量指标两大类。
定量指标以数据统计为基础，以统计数据作为指标的主要来源，通过数学模型的建立，计算出指标的数值；常用的数值指标包括患者的数量、服务完成情况等。
定性指标则指难以通过数值计算获取的指标，主要由考评者依据定性指标的条目结合自身知识和经验，进行判断，如医德医风、护理不良事件等。
对于KPI考核法的局限就是，在制定考核标准时，具有较大难度，浪费时间和精力；关键性指标面不具全面性，一定程度上会影响考核结果的正确。
二、目标管理法（MBO）
目标管理法的过程中，医院管理人员在进行工作目标的完成时以自身情况和具体的工作标准作为基础。在工作过程中，医院鼓励员工实现“自我控制”，最大程度的完成既定目标。
其最大的特点是以人作为整个考核管理的主体，更加注重的是工作成果的肯定和评价，所以能有效地带动了医院员工积极性，进而有效地提高医院的工作效率。但是在制定目标管理法时，医院管理者应当结合医院各部门各科室的多方面意见，避免出现分歧，导致考核结果不尽人意。
当然这种方法也有它的局限性，由于短期目标比长期目标更容易实现，所以过分强调了短期目标而忽略了长期的实现；灵活性较差，在出现不确定因素时，因此在目标的确定上要依据实际情况调整；设置目标困难，由于医院分支多，正所谓“众口难调”，所以在统一考核目标时比较困难。
三、平衡计分卡（BSC）
传统的以财政收支为标准的度量方法，在促进财务目标实现的同时还追求学习和成长的指标。它将医院战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为医院战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
主要以财务指标、患者满意度、内部流程、学习与成长四个维度出发，将医院的战略转变为可操作的衡量指标和目标值的绩效考核体系，有利于保证医院战略的有效执行。
对于平衡计分卡的局限性就是，在实施过程中对于长期目标以及组织内外部平衡具有较高要求，所以要注意各种指标量化结果和实施成本等因素，进行综合考虑。
四、360°绩效考核法
360°全方位考核，顾名思义，就是从领导、同事、病患等方位进行多角度考核，从而明确各个主体的缺陷和发展需求。实现其客观性和公平性，使被考核主体的发展方向更为明确。主要包括知情同意、评估队伍组建、反馈技术培训、评估及统计五个步骤。
其局限性就是，不仅会增加人力资源部门的工作量，也会受上级部门与被考核对象的人际关系影响，导致缺乏一定的客观性；并且，在进行360°绩效考核时，需要职工参与其中，要求具备一定的专业知识，也会影响到考核结果的专业性。
五、RBRVS法
其主要将各类服务根据不同的成本进行具体的分类，即以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法。其中，RBRVS涉及的三个主要因素为：医生的工作量、医疗项目所需要的成本、责任成本。
所以RBRVS 理论，医师在从事技术要求高、风险程度大的医疗服务项目时能得到更多的绩效奖励。从按照收支结余提取绩效模式向按照工作量方式转变，可以充分体现多得多得，有利于成本控制，也有利于降低病人医疗费用。
但RBRVS的局限性就是，影响了医院团队建设，任何一个团队都需要全员协调参与，但是总有不能量化的工作影响了团队个人的积极性；且医护人员为保证自己的绩效工资将更多时间投入到医疗工作中，反而忽略了研究和教学时间的投入，进而影响教学工作的开展。
六、OKR工作法
霍尔斯医疗2020年第四代绩能核心导入工作，运用OKR管理法助力医院绩效管理与发展。报名活动正在火热进行中，详情请看下方海报，欢迎持续关注，感谢您的支持！
相关文章：
相关推荐：
网友评论：
栏目分类
最新文章
