分清绩效考核职能范围，做理性管理者！

     由于惯性思维的存在，公立医院新旧绩效考核模式交替是一个非常复杂和困难的事情，这主要是由于人的惰性引起的，培根说过：一件事坚持二十一天就成了习惯。所以，寻求新旧绩效考核方案平稳过渡的模式，是绩效考核的重要组成部分。

     事实上，先进的绩效考核方案，能够准确评价医务人员的绩效，但为大家长期形成的习惯所抵触。

     因此，在新的绩效考核方案试行期间，新旧两种绩效考核模式应该平行运行一段时间，用旧的考核模式计算发放，用新的考核模式计算考核结果并进行新旧方案的比较，从而尽快的予以调整。

     当考核数据趋于平稳时，再用新的绩效考核方案发放，用旧的方案跟踪，经过一段时间的试行，员工对新的绩效考核方案逐渐适应，形成习惯了，再彻底脱离旧的绩效考核方案。

     绩效考核是一直不变的吗？不是的，绩效考核方案和考核指标是动态变化的，当医院内部和外部环境发生变化以后，医院的组织结构、战略目标、运营方式、经营规模、人员组成等都会做出相应的调整，与之相适应的绩效考核也要相应随之变化，一般情况下一年一次微调整。

     严格意义上，公立医院的绩效考核非常简单，其中最重要的是成本核算。

     但是，这里面的成本核算是不完全成本核算，而不是财务制度要求的全成本核算。

     当一家医院对某个临床或者医技科室进行绩效考核时，按照全成本核算的要求把行政后勤的管理成本分摊到该科室时，会引起该科室所有人员的强烈抵触和反对，因为这些成本不是该科室医务人员通过自身努力能够控制的，是不可控制成本，绩效考核的指标必须是被考核人员能够控制的。

     从本质上讲，绩效考核需要的成本核算是临床、医技科室的直接成本以及科室之间相互合作发生的支持成本。

     例如：在CT下的骨关节手术，骨科就要承担一部分CT室的成本；医院开展腔镜手术时，按照“受益原则”，腔镜的成本在手术室等几个受益科室之间进行成本分摊。

     所以，实际工作中，全成本核算是用于医院运营的，绩效考核使用的是不完全成本核算。

重要通知

     随着医改政策的不断深化，不少医院都无所适从，尤其是公立医院由原来的“大锅饭”平均主义，转变为现在的结余后才能提绩效，无疑是对员工积极性的重创。

     对于医院员工的积极性与执行力必须要提升起来才能拉动医院业务的提高，更好的提供优质的医疗服务，传统的绩效激励模式需要“迭代变革”，“第四代”绩效体系的推出是医疗发展到一定程度的必然产物，帮助医院解决医院绩效分配合规、合法问题。

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