医院第四代绩效考核来袭，谁是医院绩效决策者？

来源：未知编辑：adminho 点击量：时间：2020-08-24

公立医院是我国医疗服务体系的主体，是老百姓看病就医的主场所。尤其是三级公立医院这样的大医院，常常是人们就医的第一选择。2019年，国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，在全国范围内启动三级公立医院绩效考核工作。

根据考核结果，三级公立医院的医疗服务效率持续提升，同时，疑难危重患者救治能力不断增强。患者关注的医疗质量与安全水平，也持续提升。医药费用增幅趋于平稳。

不过，通过此次绩效考核，也发现一些问题。比如，医院管理水平需要提升，约三分之一的医院资产负债率大于50%，化解公立医院符合规定的长期债务的压力仍然较大，“严禁公立医院举债建设”的规定落实不到位；与患者满意度较高的情况不同，医务人员满意度仍然不高，其积极性还需进一步调动。

医院绩效是薪酬的重要组成部分，绩效制度对于调动工作积极性、主动性、创造性具有重要意义，甚至直接影响到医改的成效，影响到医院公益性体现。由于辅导医院绩效管理咨询及软件指导工作关系，下面我们来谈一下感悟，探讨一下这个敏感的话题：医院绩效，由谁来决策？

绩效制度几大难点：

随着公立医院改革试点工作的不断深化，我国部分地区卫生行政部门和医院管理部门在公立医院绩效考核方面进行了积极实践和探索，积累了一些经验。但是各地在此项工作的探索中也存在着各种困惑和难题。

公立医院绩效考核的多元化目标问题、考核主体、考核的手段和形式、考核方法以及考核结果运用是公立医院绩效考核工作的五个重点和难点问题,影响着绩效考核工作的效率和效果。

解决上述问题，需要在充分吸收和借鉴国内、国际经验的基础上，着重完善和关注以下几个方面：

一是公立医院绩效考核结果的应用要基于当地医院管理体制的现状，要理顺公立医院绩效考核的主体部门，包括卫生行政部门和医院管理机构的“权、责”，在“权、责”明确的基础上加强公立医院治理，建立有效的激励和约束机制，制定与“权、责”相一致的绩效考核结果应用办法，充分发挥绩效考核的导向作用。

二是要有国家层面的公立医院绩效考核指导意见，提供考核工作实施的原则性意见和基本方针。同时要鼓励各地和各单位创新探索，根据当地社会经济发展水平、医院管理体制基本情况等制定详细的实施方案，包括各地区绩效考核的指标体系和相应的指标权重，得分计算方法等。

三是公立医院绩效考核结果应用要分层引导，对于县级公立医院，绩效考核结果可以作为保险支付和财政补助的依据。

四是通过绩效考核，推动公立医院深化改革，积极开展内部绩效管理，全面提升医院战略管理水平，引导医院内部人事改革、成本核算、质量管理等相关管理工作的深入，逐步形成医院注重内涵质量的发展模式。五是要保证考核的数据来源真实、可比，各地方在下发绩效考核指标体系的同时，要将各指标的统计口径、计算方法和数据来源等进行详细的技术说明，也要对医院数据报告相关人员进行培训和指导。同时要应用医学信息化方法和手段进行绩效考核数据的采集。

最后，在考核方法方式方面，要坚持定性和定量考核相结合，尽量采用客观和定量的评价方法，尽可能应用平时的单向考核结果，减少主观评分指标。同时要发挥第三方在公立医院绩效考核中的作用，对患者满意度等指标，可以委托第三方进行科学评定。

谁是绩效制度决策者？

面对医改新政，面对绩效制度的焦点难点丛生，书记和院长谁说了算？分析政策可以看出，医院绩效制度是双责任人，应该是“集体说了算”。

《关于建立现代医院管理制度的指导意见》明确提出，院长全面负责医疗、教学、科研、行政管理工作。院长办公会议是公立医院行政、业务议事决策机构，对讨论研究事项作出决定。

在决策程序上，公立医院发展规划、“三重一大”等重大事项，以及涉及医务人员切身利益的重要问题，要经医院党组织会议研究讨论同意，保证党组织意图在决策中得到充分体现。

健全以职工代表大会为基本形式的民主管理制度。工会依法组织职工参与医院的民主决策、民主管理和民主监督。医院研究经营管理和发展的重大问题应当充分听取职工意见，召开讨论涉及职工切身利益的会议，必须有工会代表参加。推进院务公开，落实职工群众知情权、参与权、表达权、监督权。

《关于加强公立医院党的建设工作的意见》规定，公立医院实行党委领导下的院长负责制。党委等院级党组织发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用。院长在医院党委领导下，全面负责医院医疗、教学、科研、行政管理工作。绩效制度涉及医院人员利益保证，属于重大问题，需要党委讨论和决定。

《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》规定，绩效考核结果作为选拔任用公立医院党组织书记、院长和领导班子成员的重要参考。

《公立医院领导人员管理暂行办法》规定，院长和党组织书记任职后，一般由主管机关（部门）与其签订任期目标责任书。制定领导班子任期目标，应当充分听取职工代表大会或者职工代表等方面意见。

任期目标由医院领导班子集体研究确定，一般应当报经主管机关（部门）批准或者备案，并在院内公布。领导班子的任期目标，应当贯彻党和国家对公立医院改革发展的要求，体现医疗服务质量和安全、医疗费用控制、政府指令性任务完成、依法依规管理、医德医风建设和党的建设等内容。

通过学习和理解政策可以看出，绩效制度由于涉及医务人员切身利益，书记和院长哪一个人说了都不算，是民主集中制，集体决策说了算。

霍尔斯医疗绩效设计流程

霍尔斯医疗在医院绩效管理咨询实践中，为了确保绩效改革的平稳推进，具体绩效方案设计一般流程包括：

（1）资料收集：收集医院与绩效相关的文件，数据及资料，分析评价现有方案的优缺点。

（2）调研访谈：员工访谈形式采取面对面单个形式，访谈对象以院级领导和各部门科室负责人以及职工代表为主。摸底调研包括科室绩效管理状况和医院绩效调查问卷，通过访谈调研对医院绩效现状进行诊断，提出绩效方案改革初步框架。

（3）价值评价：主要让员工广泛参与科室价值评价、岗位价值评价、个人资历系数测评、医疗项目风险难度价值评价、病种风险难度价值评价，提高员工的参与度，增强对方案的理解度和认同度。

（4）绩效预算规划与公平性分配：结合医院经济财务状况，规划医院绩效预算总量，借助科室价值及岗位价值系数，以及三定方案人员合理性配置，对绩效预算总量按照职系公平合理的分配。

（5）绩效方案框架设计：以绩效预算为参考，选择业务量、医疗项目价值、病种风险价值、成本控制等关键KPI指标等，进行合理赋分，采取梯度激励“增量提质增效”，提高医院精细化运行的效率和效益。

（6）目标管理绩效设定：围绕医院综合考核目标，分解落实到各科室负责人，实行综合目标管理绩效，促使医院总目标的落实和实现。

（7）方案通过培训讲解：绩效状况诊断报告及建议向医院领导班子发布，然后在全院职工大会发布，绩效方案框架草案医院领导班子通过后，召开科主任及职工代表会议讲解征求意见和建议，修订完善提交医院正式方案。

（8）软件支持试运行：方案设计完毕，为了保证绩效改革平稳推进，建议医院先试运行，新旧方案双规运行，软件支撑保证，提高了工作效率和公信力。

（9）职代会通过执行：通过试运行征求意见和建议，完善后通过领导班子具体决定后，提交职代会表决通过执行。

霍尔斯智库中心

总结

总之，绩效讲起来好讲，说起来好说，做起来难做，因为是利益调整，犹如李克强总理所讲的“现在触动利益往往比触及灵魂还难“，因此，医院绩效改革更需稳妥推进。

院长根据任期综合管理目标，以目标为导向提出绩效制度改革指导思想，绩效管理部门负责调查了解职工对绩效改革的意见和建议，分析目前绩效方案的利弊，提出绩效制度改革框架初步建议，提交院长办公会讨论，院长办公会讨论通过，形成绩效制度改革草案，提交党委会讨论通过改革草案后，绩效管理部门征询职工代表意见，对绩效制度改革草案进行完善，通过职代会表决通过，报上级主管部门备案执行。

◇ THE ◇ END ◇

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