2022新年第一个工作日，医院管理者如何布局2022年绩效管理工作，打破医院发展瓶颈，提升综合服务经营能力，为医院规划出一条可持续发展之路？

僵化及保守的薪酬策略令公立医院难以向前迈进。公立医院员工的绩效和基本工资是根据有关文件进行的，没有注重工作能力、工作效率，以及个人贡献，只是简单的与专业职称和工作年限挂钩，导致多数医院存在员工懒散现象，甚至还有较高的员工流失率，使医院失去了活力。

医院应当清楚绩效改革项目的初衷，不能只考虑如何在上级检查或三级医院考核过程中不被扣分。由此可见，医院应当根据经营管理的需要，从新的角度考虑，制定切实际甚至结合多种方案的医院绩效制度。

多数医院绩效管理存在的难题

Ø绩效考核指标设置不合理

医院过分强调绩效指标，导致考核结果导向出现偏差。如医院重视经济效益，导致医院由公益性转变为经济效益性；医患关系中，只要没有被患者投诉，就会被无视；临床一线科室工作量多、压力大，但没有在考核指标中予以反映，甚至存在收入低于其他科室的问题。

医院是在发展变化的，特别是在现今医疗行业竞争越来越激烈的环境下，医院应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对变化。绩效管理作为医院管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，是动态的、结合医院目标不断变化的。

Ø绩效考核不科学

医院的绩效管理考核主要集中在安全运行和内部操作规范上。但是这种考核不够科学，近几年来医患纠纷不断，原因是多方面的，包括管理不完善、制度设置缺失、考核指标不健全等，而这些问题的出现很可能是管理不当造成的，对于客观原因造成的安全事故，不能将责任完全归责于医护人员，这样不利于培养医护人员对医院的忠诚度。

Ø绩效考核主观性强

绩效考核工作中，由于考核对象与考核主体之间存在利害关系，随意性比较大，存在较多的个人感情因素，人为主观性强。医院自行开展绩效考评方法显然失去了考核的导向作用，已经不能适应现代医院的发展。

Ø绩效考核缺乏反馈机制

医院绩效考核最终目就是为了提高医院服务质量，提升医院整体形象，进一步地实现医院的目标。

完善的医院绩效考核反馈机制，能够及时反馈绩效结果给被考核的医护人员，并对于医护人员的表现提出相对的改进建议，与被考核的医护人员进行良好的有效的沟通，鼓励医护人员对于反馈的结果进行积极的回应，医护人员才能清晰了解自己的优、缺点，提高他们的素质与能力，助力提升医院核心竞争力，从而促进医院的战略目标的达成和未来的发展。

以上为医院绩效管理面临的现实问题，导致很多的医院管理者在对医院的经营管理上非常为难，事实已经形成，我们能做的需要除了解读好国家政策层面上的文件意思，更重要的是如何根据国家的密集出台政策结合医院的实际情况进行战略方向调整以及激励体系，只有这样才能让医院走过艰难的阶段，奔赴可期的未来。

新时代医院第四代绩效特征

以收入和工作量最为主要考核目标、降低药品耗材占比提高治疗量标准、激励或处罚的形式刺激和处罚员工、复杂模糊计算，不知如何达标创收、间歇调整辅导难以长久和持续发展、不能结合医院的实际动态调整因子、僵化不能覆盖突发状况和特殊情况、老旧绩效与国家绩效脱节完全脱节等这些老绩效的特点，医院管理者结合医院本身的实际情况，应该是非常深刻的回顾。

那么，第4代绩效是如何开启新的转变与提升？它的特征体现在哪几个方面。

1. 以辅导提升工作效率为目标倡导医疗效率

2. 提升院医疗服务，提高患者自愿付费能力

3. 全面提升效率，一对一的分析和共同成

4. 简单明了易于计算统计，能准确掌握收入

5. 医院文化融入绩效，培养医院自身优人才

6. 全年奖优扶劣，一对一的辅导并助力提升

7. 动态调整考核因素，医院每天进步一点点

8. 现有的绩效完全吻合国家绩效及各项指标

从国家密集出台政策文件可见，未来不管是公立医院，还是民营医院，都将走向同质化管理，这个不是口号，随着各地“十四五”规划的各种细节落实，看到国家的监管力度在不断加强，医院绩效作为医院管理的其中一个有效管理工具，需要结合国家考核指标以及各医院实际情况进行设计规划的可操作性，才能更好迎接国家的严格指标考核与各医院的高质量发展。

第四代绩效除了一对一分析个体组织在绩效中的缺陷及辅导外，更是以效率为基准的理念下，从品牌传播、经营管理、效率提升项目、医疗质量管理等全面辅助科室和医院的共同提升，协同医院提速发展，创造医患共赢的好局面。

常见的医院绩效考核方法

Ø图尺度评价法

在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果。

Ø交替排序法

将所有被评价者的名字列出，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序

Ø配对比较法

将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，说明协作能力越强。

Ø强制分布法

在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，医院管理培训比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。

Ø关键事件法

考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。

Ø目标管理法

在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。

Ø平衡记分卡

平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。

Ø行为锚定等级评分法

将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。

霍尔斯结语

第四代绩效是在国家卫生健康的十四五规划的基础上的医疗改革重点工作以往医疗绩效的分蛋糕，创收益，降药耗，医保为导向的时代已经过去。

霍尔斯认为，医疗已经进入正规化的效率效益时代,医院的绩效未来在承担社会基础医疗的根本新任务中,降费,去药养医化成为常态。如何在百姓得到医疗实惠的同时增加医院的效益和效率，提升医院的服务水平和增设满足百姓需求服务项目是新常态。