管理者必看医院管理十大核心，缺一不可!！！

      一个优秀的管理者需要在繁杂的事物中需求平衡，管理者应该拥有一套基本的管理思维，在思考事物的时候，如果缺少管理思维的支撑，管理者们的工作将会显得杂乱无章。“现代化经营管理理念，就是要用专业的人做专业的事”。 只要一提到管理，都会与“成本”挂钩。包括在生活中，我们会发现许多资金流失，但是却找不到原因，就算找到了，我们也会讶异怎么会有这个 “支出”。医院管理在发展过程中总会遇到瓶颈，觉得运营成本高涨，却又难以找到成本的所在，我们称之为“隐形成本”。这如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让医院管理者颇为头疼。

● 运营管理的核心制度包括责任中心制度、目标管理制度和绩效管理制度，这是医院管理基本的管理思维和逻辑。

     在责任中心制度中，设置责任中心，一要明确职责划分，二是对责任中心充分授权，三要有健全的会计制度，四要有一个绩效衡量的基本标准，五是责任中心需要合理的内部转让价格，六要设立奖惩制度。此外，责任中心还分为收益中心和成本中心。责任中心分得越具体越好，越具体越容易找到责任人。

● 在清华长庚医院，除了院长和副院长，所有的行政人员均为专职人员，即便是临床医学教育背景也不再兼任临床工作，并设立由医师组成的若干委员会提供决策支持，让医师专注于医教研，行政人员专注于管理工作。此外，医院的组织管理模式充分体现运营的核心，专门设立经营管理组，实施专科经理制度。

     清华长庚医院的经营管理组职责范围很广，除做经营分析外，还负责绩效管理、医务作业、人事管理、设备评估、安全卫生、空间规划、资材管理、项目作业等多项工作，与临床科室相关的资源配置调度均需要经营管理组提供幕僚意见。

● 患者全医疗服务过程均由一位Attending医师全权负责，这位Attending医师是经过训练和考核具备独立医疗处置能力的医师，充分体现以病人为中心，这是医疗服务生产模式的变革，既给Attending医师自由执业的权利，同时也是给Attending医师的压力，需要服务好每一位患者，以培养更多的病患群。

     但是Attending医师负责制不是一个单独的制度，实际是一套以运营为核心的制度体系。在清华长庚搭配实施了包括PF医师费制度、委员会制度、职务行使权管理制度、护理平台式管理、医疗资源平台式管理、医疗质量管理制度、医师培养制度、职务晋升制度等在内的一系列制度，以保障Attending医师负责制的实施，保障医疗安全。

     医院运营管理人才需要具备管理思维、领导力、学习力、沟通力等多项素养，但首先要具备的是仁心，因为医院运营管理人才的工作是围绕人的生命和健康展开的。

● 绩效考核不是简单的评分机制，也不是为了控制员工，而是科学化管理员工工作行为，并且促进双方获益的。一方面，关于医院编制内外的员工，医院应该实行“同工同酬”，维护非在编制员工利益，改善医院员工的薪酬福利待遇，增强医院员工的幸福感，激发医院员工工作的主动性。另一方面，由于不同科室不同岗位的工作流程是不一样的，所以医院应当制定个性化绩效指标，关于同岗位之间，实行“多劳多得”，这样不但利于提升员工工作效率和质量，也利于提升医院医疗服务的效率和质量。

● 医院在防控医疗风险，降低医疗事故发生的概率时，需要结合激励来健全监督机制，使医院监督工作更能落实到位。首先，医院应该设立专门的医疗监督管理体系，安排科室质管联络员等岗位，对医院医疗工作进行监督与评估，保证医院医疗的安全性。然后，医院需要定期对医疗质量进行预估评测，当发现有安全隐患的环节时，要及时采取措施，避免不良事故的发生。最后，医院应当充分利用激励理论，制定奖励制度，鼓励每位员工上报不良事件，包括医疗药品、临床护理等等。

● 对于管理团队的培养，医院还应当评估管理者与岗位匹配度，发现问题所在，有针对性地培养管理者的管理技能。例如，医院可以设立考试，包括党委书记、科主任、护士长甚至院长在内的所有员工都应参与，进行在线考试。然后医院应当定期组织培训，编写课件，共享资源，对有待提高者进行针对性的培训，提高相关技能，促进医院管理工作高效到位。这有利于不断优化医院管理团队，促使医院各项工作井然有序地展开，实现医院的发展战略。

● 医院是以救死扶伤为主要目的的医疗机构，具有公益性质，应当以病患为中心，不断改进医疗服务质量，为病患提供更加优质的医疗服务。例如，医院可以增加院内外的绿植，让病患在住院期间，也能保证良好的生活质量，保持良好的心态接受诊疗。另外，医院可以增加多种付费方式，推广诊间付费、住院病患病区付费等，减少病患付费时的排队时间，使能便民利民。还有，医院甚至可以提供心愿便利贴，让员工、病患或其家属可以写下心里的话，然后贴在墙上，增加了医患双方的互动。

●采购成本

     采购通常会选择“货比三家”，这种现象其实在很多医院培训里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是医院的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。

●停滞资源成本 

     停滞的资源在医院里可以说是最广泛的“隐形 成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗医院的投入，但是，他们却是医院资产中的一部分，医院会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个医院里，停滞资源的多少，体现着医院资源利用率的高低。

●风险成本

     将医院推向了快车道是每个医院家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型医院，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。

●信用成本

     这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。从长远来看，不诚信的行为会成为医院经营的严重隐形成本，正所谓“一个谎往往需要更多的谎去圆”。

●沟通成本

     “医院管理成本”是指的是医院的老板本身给医院带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。医院管理者如同一支军队的首领，其本身却是医院支付成本最高的员工。很多民营医院的老板把自己变成了医院的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，医院管理者个人因素的缺陷，将会为医院增加沉重的成本负担。

     会议是医院管理解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体的活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多医院的管理人员并未掌握开会的技巧，都普遍存在着“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。

     有很多的医院在人力资源的管理上都是非常欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然而然也就成为了那“流水的兵”了。不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担着新员工是否适合该岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的医院。

     所以，员工特别是老员工的流失无疑会给医院带来高出其收入几倍的支出。很多小医院在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从医院成立当初留下来的。

     有人说医院文化如同一个医院的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在医院成立的初期阶段就开始建立，他受医院的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，医院文化就是老板文化。

     但是说医院文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些医院的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久后要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个医院的医院文化。医院文化如同医院的生命，会伴随医院的一生，只能调整，无法重造。

写在最后

霍尔斯

● 总而言之，霍尔斯医疗认为医院应该继续探索医院管理方法，创新管理理念，完善管理制度，让管理工作发挥其应有的作用，为医院医疗工作的高效运转提供强有力的支撑。医院医疗工作的高效，以及医疗质量的改善，有利于提升病患满意度，让病患主动为医院口碑传播，提高医院的病患流量，促进医院在未来发展力蒸蒸日上！

● 以上分享的医院管理经验离不开权责分明、管理专业化、保证医疗质量和医疗服务。医院除了需要专业、优秀的管理者，同样需要一套符合医院发展现状的管理体系。

      因此，霍尔斯医疗认为管理思维对医院管理者来说起着很重要的决定性作用，面对医院每天纷繁杂多的事物处理，需要快速敏捷的思维作为执行力的支撑。完整的管理体系则帮助医院有模板去保持医院正常运转，正所谓“无规矩不成方圆”，只有不断完善医院的管理体系，才能保证医院可持续发展。